Aucun être humain, aucune entreprise, aucune organisation ne changera son mode de fonctionnement tant qu’il ne lui est pas démontré qu’une nouvelle situation est non seulement accessible mais est aussi plus confortable.

Alors, voilà notre CQFD.

1. La proposition de valeur:

La proposition de valeur essentielle du manager humaniste est bien le renforcement et le renouvellement permanent de l’engagement (au sens « implication ») des travailleurs.

Mais de quel type d’engagement parlons- nous ?

Parlerions-nous d’engagement normatif (celui dans le schéma duquel l’employé se sent moralement obligé) ? Ou d’engagement  dit « de continuation » (celui dans lequel les travailleurs restent par peur de vous quitter) ? Bien sûr que non. Le manager humaniste met son énergie à booster et entretenir l’engagement « affectif », c’est-à-dire, celui par lequel les travailleurs restent dans votre organisation parce qu’ils en ont ENVIE !

Toute la subtilité de ce mode de management résidera en la capacité à maintenir cette impulsion dans la durée et la stabilité.

2. Les clients:

Comme tout manager, le leader humaniste délivre ses prestations à ses collaborateurs. Mais ceux-ci ne sont plus vus comme des éléments qui doivent se conformer à un mode de fonctionnement. Ils sont vus dans leur individualité, leurs forces, leurs talents, leurs besoins, leur énergie. Vos managers humanistes sauront identifier les comportements spécifiques de leurs collaborateurs, comprendre et satisfaire leurs besoins, de manière à faire de ces derniers de vrais fans de l’organisation. Ils n’auront de cesse que de développer des cartes d’empathie pour leurs collègues, d’amoindrir leurs douleurs et d’accroître leurs expériences positives avec leur employeur et ses représentants.

3. Les canaux:

Comment vos managers humanistes touchent-ils le coeur de leurs collaborateurs pour en faire des fans ? Par quels moyens de communication vont-ils véhiculer leur proposition de valeur ?

Bien sûr, il s’agira d’utiliser tous les moyens de communication classiques: réunions, notes de services, valves, entretiens formels. Ce qui distinguera pourtant vos managers humanistes des autres, ce sera leur conscience que chaque contact est potentiellement source d’engagement. A ce titre, tant la communication informelle que la communication individualisée deviendront les canaux privilégiés pour susciter l’engagement. Les entretiens informels, destinés à réajuster en permanence les contrats pris (en comparant les ressources aux objectifs, les objectifs de l’équipe à l’objectif personnel, les valeurs de l’organisation aux valeurs personnelles, …), deviennent un lieu essentiel de communication. Dans ce vecteur, pas de tabou: le but est de continuer de fonctionner ensemble, en étant performant et épanoui ou épanoui et performant, et de se quitter sereinement si le contrat est consommé malgré tous les ajustements déjà proposés par les deux parties.

4. Les relations aux collaborateurs:

Si on aborde le marché de l’emploi comme l’environnement dans lequel le manager oeuvre, son objectif sera alors de développer une relation qui accroît tant l’attractivité que la rétention des travailleurs. C’est dans ces deux dynamiques (d’expansion et de fidélisation) que se place la relation du manager humaniste aux collaborateurs.

En termes émotionnels, les relations entre le manager humaniste et ses collaborateurs se veulent en tout cas génératrices d’émotions positives (car celles-ci génèrent alors engagement, créativité, efficacité, …), et créatrices de sens au travail.

5. Les activités-clés du manager humaniste:

Que fait concrètement un manager humaniste de plus que les autres ?

Il établit oralement et consigne par écrit un contrat psychologique avec chaque collaborateur.

Il observe ses collègues et situe leurs comportements comme manifestes de l’engagement ou non. Il utilise pour cela un modèle, une boussole qui permet de repérer facilement les comportements et leur signification en termes de sens et de plaisir au travail.

Il découvre activement les besoins et les sources de motivation et de sens de chacun de ses collaborateurs et organise avec eux le travail de manière à répondre aux mieux à leurs aspirations.

Tel un médecin chinois, il cherche les écarts de comportements, les manifestes de déplaisir ou du désengagement et les réduits en passant à l’action (au travers de dialogues construits) immédiatement pour maintenir la bonne santé mentale de ses collègues.

Il prend la météo du moral de tous ses équipiers. Il fait réfléchir ses gens ensemble, et soutient la collaboration par la mise en place de processus dans lesquels les gens peuvent s’engager et décider s’ils le veulent, ou se soumettre à la volonté collective s’ils le veulent.

En clair, il discute plus souvent et moins longtemps que ses paires non-humanistes, et il aborde des points différents.

6. Les partenaires clés:

Faut-il en parler, de la direction, qui joue un rôle prépondérant dans la démarche du changement de style de management ?

Le premier partenaire du manager humaniste, c’est bien sûr la direction qui sponsorise verbalement et non-verbalement cette approche managériale. Elle agit en tant que manager humaniste pour commencer, et octroie les moyens utiles, et bien d’autres choses encore …

Viennent ensuite les partenaires sociaux qui peuvent être à la fois de véritables leviers à la mise en place de ce type de management, et à la fois peuvent être frileux d’une telle approche par lassitude, par habitude de l’échec, ou par peur de sortir du semblant de contrôle qu’apportent les processus classiques.

Tous les autres intervenants pouvant soutenir le bien-être au travail et la performance sont impliqués dans le modèle: conseillers externes, formateurs, conseillers en prévention, médecins du travail, qualiticiens, …

7. Les ressources clés:

Pour pouvoir proposer cette valeur d’engagement et d’épanouissement durables, le manager humaniste doit disposer de:

• temps: d’apprentissage, d’échange, de supervision, de réflexion, …
• compétences: d’après le Forum Economique Mondial au sommet de DAVOS, parmi les 10 compétences les plus recherchées pour les métiers futurs se trouvent celles-ci: pouvoir résoudre des problèmes complexes, la pensée critique, la créativité, le people management et l’intelligence émotionnelle … le manager humaniste se doit non seulement de développer ces compétences qui le rendra adaptable, mais aussi de stimuler lui-même ces capacités.
• possibilités de développer ses collaborateurs : par l’octroi du droit à l’erreur, par l’exemplarité, par le feedback permanent, et par la responsabilisation.

8. Les coûts:

Bien sûr, au-delà de l’accompagnement de ces managers à leur transformation, il y aura une consommation de temps. Toutefois, le temps investi dans le maintien de la relation sera toujours moins important que le temps investi à réparer des erreurs managériales.

Une seconde source de coût sera de mettre la priorité sur la réalisation de ce projet, et de mettre de côté les projets et activités non prioritaires pour l’organisation.

Finalement, un coût qui peut s’avérer inquiétant pour certains qui auront alors besoin d’un soutien individualisé, serait la perte de pouvoir (et peut-être donc de l’ego). Si vous gérez la relation au travail à deux, manager et travailleur, vous répartissez le pouvoir lié à cette relation sur les deux protagonistes. Le corollaire immédiat de cette perte de pouvoir est aussi l’accroissement immédiat de la responsabilité du travailleur par rapport à sa situation de travail.

9. Les revenus:

Nous voici au point d’orgue de l’exercice. Quels sont donc ces bénéfices attendus de l’engagement ? Que vous apportent les managers humanistes de votre entreprise ? Pour l’essentiel, ils vous proposent des collaborateurs engagés et épanouis. Ce qui implique:

• + 13 % de productivité (SD Worx, 2015)
• – 50 % d’absentéisme pour maladie (SD Worx, 2015)
• – 21 % de turn-over (SD Worx, 2015), sachant que le coût du turn-over est d’environ 15.000 € pour un employé.
• + 147 % de bénéfice par action (Gallup, 2016)
• + 61 % échangent des idées neuves avec leurs clients (ce qui stimule en ligne droit l’innovation) (Gallup, 2006)

Si ça, c’est pas une proposition de valeur !

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